El Ciclo AEME II/21, bajo el titulo «El militar español del siglo XXI» quiere recoger el estado actual y su evolución, en estos primeros años del siglo actual, de una serie de fundamentos básicos que son consustanciales con el oficio militar como pueden ser las Ordenanzas, la vocación militar, la ética militar, la moral militar, el espíritu militar, los valores y virtudes militares, la enseñanza militar, el liderazgo militar, el militar institucional o el militar ocupacional, la profesión militar y el militar retirado.
La siguiente colaboración, octava del Ciclo, ha sido redactada por el Capitán de Navío, r D. Carlos Cordón Scharfhausen, vocal de la Junta Directiva de AEME.
Liderazgo siglo XXI en el ámbito conjunto de las Fuerzas Armadas
En el imaginario de los españoles existe un cliché según el cual el estilo imperante de liderazgo militar es del tipo autoritario, de “ordeno y mando”, por estar sujetos a la “disciplina” militar, cuando la palabra disciplina comparte raíz con “discípulo”, término relacionado con “enseñar”. De hecho, en nuestras Academias y Escuelas militares de formación las acciones disciplinarias tienen por objetivo enseñar, corregir o cambiar el comportamiento de una persona, no castigarla. La realidad es que ese tipo de liderazgo autoritario solo existe en algunas pocas empresas u organizaciones civiles, donde, lamentablemente, si no se cumplen las órdenes del “jefe”, el empleado puede incluso poner en riesgo su empleo.
Tampoco sé por qué en España se habla de la “sociedad civil”, como si los militares perteneciéramos a otra “sociedad”. Los militares somos parte de la sociedad española, y lo único que nos hace diferentes son nuestros valores militares recogidos en nuestras Reales Ordenanzas (RROO) para las Fuerzas Armadas, valores que proporcionan una guía de actitudes y permiten controlar los comportamientos. Así, en su “Artículo 1. Objeto. Las Reales Ordenanzas para las Fuerzas Armadas, que constituyen el código de conducta de los militares, definen los principios éticos y las reglas de comportamiento de acuerdo con la Constitución y el resto del ordenamiento jurídico. Deben servir de guía a todos los militares para fomentar y exigir el exacto cumplimiento del deber, inspirado en el amor a España, y en el honor, disciplina y valor”.
Dentro de los principios básicos de las RROO destaca el “Artículo 15. Primacía de los principios éticos. Dará primacía a los principios éticos que responden a una exigencia de la que hará norma de vida…”. Este artículo 15 es nuclear, puesto que expone claramente que los valores no son aquellos que se predican, sino los que se practican de forma habitual.
Hemos visto que las RROO para las FAS definen las reglas de comportamientos para todos los militares, pero los marinos de guerra somos “diferentes” en nuestros comportamientos con respecto a nuestros compañeros de los Ejércitos y de los Cuerpos Comunes. El entorno naval exige vocación y sacrificio, incluso de índole familiar a causa de las separaciones prolongadas. También imprime un carácter que acredita a los marinos de guerra su condición de miembros de la hermandad de los hombres del mar, puesto que en la mar incluso las actividades rutinarias entrañan 
riesgos y peligros como pueden ser colisión, varada, naufragio, incendios, maniobras de aprovisionamiento, largado y recogida de equipos, hombre al agua… Además, en los buques de guerra estamos sometidos a una convivencia continua e inevitable en espacios muy reducidos, si bien las normas, usos y costumbres tradicionales de la Armada facilitan dicha convivencia. Por poner un caso extremo de un buque de la Armada, durante mis dos años de mando del Buque de Investigación Oceanográfica Hespérides (1999/2001) este hizo quinientos días de mar, dos Campañas Antárticas (de noviembre a abril, Navidades incluidas) con peligro de temporal, hielo, etc. además de la inevitable convivencia con científicos y técnicos que no comprenden los usos y costumbres de la Armada. En esos dos años solo pude estar con mi familia un mes de agosto, mientras el Hespérides se sometía a su periodo de mantenimiento anual en el Arsenal de Cartagena.
La Armada ha publicado unos excelentes Modelos de Liderazgo para su estructura orgánica (a nivel de unidades, nivel operacional y nivel estratégico), según los cuales “El Modelo de Liderazgo de la Armada tiene como ambicioso objetivo final el contar con auténticos profesionales con una gran formación técnica, entusiastas, comprometidos con la Institución y orgullosos de pertenecer a ella, con unos sólidos cimientos éticos y morales, con iniciativa y confianza en sí mismos, motivados y motivadores porque creen en lo que hacen y saben transmitirlo, con fuerte ascendiente sobre sus subordinados sustentado en el carisma y el prestigio y capaces de enfrentarse a un entorno que cambia rápidamente, muchas veces ante situaciones difíciles de prever. En el camino de progreso hacia ese ideal, se trata de avanzar desde una manera de ejercer el Mando o autoridad, hasta una manera de ser (¿de comportarse?) que nos distinga.”
Ámbito Conjunto
Hay un viejo aforismo que dice: “Hay tres formas de hacer las cosas: bien, mal o como en la Armada”, lo cual no presupone que hagamos las cosas mejor o peor, pero sí de forma diferente como consecuencia de nuestro ámbito naval. El hecho de que los marinos de guerra seamos “diferentes” de nuestros compañeros de los Ejércitos creo que es positivo para las Fuerzas Armadas en su conjunto, pues la diversidad es condición necesaria para alcanzar la excelencia y perseverar en la búsqueda de la mejora continua. De hecho, las RROO dicen: “Artículo 27. Acción conjunta. Será consciente de la importancia de la acción conjunta de las Fuerzas Armadas, entidad única e integradora de las formas de acción específicas de cada uno de sus componentes.”
El reto para todos los militares cuando alcanzan empleos superiores y pasan a desempeñar puestos dependientes del órgano central del Ministerio de Defensa o del Estado Mayor de la Defensa es cambiar el estilo a un liderazgo de servicio, a fin de ser eficaces en la acción conjunta en funciones operativas, técnicas, logísticas o administrativas.
En cualquier puesto o destino conjunto, por ejemplo en la Escuela Militar de Idiomas de la Defensa (EMID), al igual que ocurre en las empresas, hay que tener siempre presente la Misión (el propósito, qué tenemos que hacer), la Visión (cómo cumplir la misión) y los Valores (nuestro código de conducta). En la EMID, su Misión es impartir cursos de idiomas de interés para las FAS (árabe, ruso, inglés y francés), cursos de español a militares extranjeros de países amigos, evaluar las competencias lingüísticas en los idiomas de interés conforme STANAG 6001 OTAN, y asesorar al Director General de Reclutamiento y Enseñanza Militar. La Visión es buscar la excelencia en la enseñanza y evaluación de idiomas, mediante la mejora continua, control de calidad, innovación y adaptación entorno nacional y OTAN.
Los Valores de la EMID son aquellos recogidos en las RROO “Artículo 5. Actuación del militar como servidor público. Deberá actuar con arreglo a los principios de objetividad, integridad, neutralidad, responsabilidad, imparcialidad, confidencialidad, dedicación al servicio, transparencia, ejemplaridad, austeridad, accesibilidad, eficacia, honradez y promoción del entorno cultural y medio ambiental.” Estos valores son aplicables a cualquier empresa de servicios.
Para lograr que la EMID funcione como un reloj es necesario que su líder asuma que su rol es servir, identificando y apoyando las necesidades legítimas de sus colaboradores. Del mismo modo, se debe realizar una reunión semanal para lograr que todo su equipo practique las 3 habilidades directivas, conocidas como las 3 Ces: Comunicación, Colaboración y Creatividad. Comunicación para el 
intercambio de ideas, motivar a la gente, explicar el propósito, interiorizar la misión, la visión y los valores; Colaboración para trabajar en equipo, con humildad, sabiendo que nadie es perfecto, y por tanto otros nos completan y suplen nuestras carencias; y Creatividad, la cual se logra escuchando “activamente” y alentando a exponer ideas distintas de las del líder, ya que la diversidad, unida al talento, es la que permite la innovación, la mejora continua, la eficacia y la excelencia.
Para Simón Sinek, “El liderazgo es una forma de pensar (creatividad) y actuar (colaborar), y lo más importante, una forma de comunicar.” Como corolario: Si no hay comunicación efectiva no hay liderazgo.
Carlos Cordón Scharfhausen, Capitán de Navío (R.)
Ex Comandante del Submarino Galerna; Ex Comandante del Buque de Investigación Oceanográfica Hespérides; Ex Comandante de la Flotilla de Submarinos
Ex Jefe de Análisis y Adjunto al Director del CIFAS; Ex Director de la Escuela Militar de Idiomas (EMID).
Miembro Junta Directiva AEME, Vocal de Asociados.
Otros digitales en que se publica:
https://www.elradar.es/liderazgo-siglo-xxi-en-el-ambito-conjunto-de-las-fuerzas-armadas/
https://www.diariocritico.com/aeme/liderazgo-siglo-xxi-en-el-ambito-conjunto-de-las-fuerzas-armadas